Oi pessoal !

Ao perceber, ao longo do tempo, uma grande carência e falta de visão das empresas na condução científica do marketing, baseada não somente em suposições e ações práticas sem resultados significativos, na maioria das vezes com grandes custos, resolvi iniciar uma séria de artigos, estudos e reportagens, esclarecendo a importância de estabelecer um processo de marketing de valor agregado, sustentado por técnicas sérias e comprovadas. Inicio através de uma entrevista, com um dos maiores defensores do marketing "contra-intuitivo", onde aborda, com diversas visões, a importância de um marketing ciêntífico e profissional.

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Abaixo a intuição!
Em entrevista exclusiva, o guru do marketing Kevin J. Clancy defende o modelo de marketing "contra-intuitivo", apoiado em pesquisas e testes.

Ao longo da década de 90, os números mostraram que as grandes marcas dos Estados Unidos sofreram queda de participação no mercado e dos índices de satisfação e retenção de clientes, entre outros desempenhos desfavoráveis - inclusive, marcas lendárias como a Coca-Cola. O guru do marketing científico Kevin Clancy afirma que isso se deve a decisões erradas tomadas intuitivamente pelos executivos e que o cenário tende a piorar agora que as empresas estão investindo mais ainda em promoções de vendas em vez de priorizar o valor líquido da marca e o posicionamento. "Os consumidores dizem que as principais marcas de cada categoria estão se tornando mais semelhantes e, com isso, o preço baixo passa a ser o motivo primordial de escolha."
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Clancy afirma que as empresas devem praticar um marketing contra-intuitivo, que leve à tomada de decisões com base em um modelo matemático que determina a relação entre vários insumos de marketing (como verba de publicidade) e seus efeitos (consciência da marca, atitudes, percepções, intenções comportamentais, vendas, lucratividade). Clancy ainda comenta o grande potencial do marketing brasileiro e analisa o case Ambev - que se destaca ao ter sucesso com três marcas concorrentes entre si.
Qual tem sido o grande problema do marketing, em sua opinião?O principal problema é que a maioria dos programas de marketing não funciona muito bem. Na verdade, o índice de fracasso dos programas de marketing cresceu na última década, em vez de cair. A maioria das marcas estabelecidas viu seu market share diminuir, grande parte das campanhas publicitárias não gerou retorno sobre o investimento, os índices de satisfação e retenção de clientes continuaram caindo. Atribuo esses fracassos ao modo como as pessoas tomam suas decisões de marketing.
Quando uma decisão de marketing é ruim? E por que ela é tomada?As decisões de marketing ruins são as tomadas repetidamente eas baseadas apenas na intuição e no discernimento pessoal. Vemos muitas empresas lançar novos produtos ou campanhas publicitárias respaldando-se apenas no "instinto" de que serão um ótimo programa. Mas esses programas são geralmente terríveis. Marketing deve ser uma mistura de arte e ciência. Junte-se a isso o fato de que o final dos anos 90 parece ter havido certo aquecimento do marketing, de modo que há mais pressãopara as pessoas lançarem quanto antes esses novos produtos, campanhas e programas de satisfação de clientes. É assim que as empresas vêm agindo -repetidamente e sem sucesso. Quando pergunto às empresas por que não desaceleram um poucopara tentar fazer certo as coisas, elas retrucam: "Não temos tempo para fazer do jeito certo". E minha resposta é: "Como vocês não têm tempo para fazer as coisas do jeito certo se têm tempo para ficar fazendo a mesma coisa errada repetidamente?"
O sr. pode nos dar exemplos dessas decisões erradas?A Coca-Cola é um bom exemplo disso. Lançou inúmeros produtos novos nos últimos 15 anos, nenhum bem-sucedido. Lançou muitas campanhas publicitárias nos últimos 20 anos, nenhuma bem sucedida. A questão é esta: por que eles não dedicam mais tempo e dinheiro para descobrir que novo produto terá sucesso ou que campanha publicitária terá real impacto sobre o mercado, em vez de trabalhar apenas com base na intuição?
É por isso que a Coca-Cola está enfrentando hoje problemas em todo o mundo?De fato, as vendas da marca vêm caindo ano após ano. Vou repetir a explicação que me foi dada por um alto executivo da própria empresa: "Há mais de uma década que não fazemos nada para melhorar o valor líquido da marca (brand equity)".
E como mudar isso?Proponho o marketing contraintuitivo. Temos de fazer as coisas de modo diferente se quisermos lançar uma campanha vitoriosa, se quisermos melhorar a posição de nossa marca em vez de prejudicá-la, se quisermos que nossa empresa seja mais lucrativa amanhã do que hoje. Isso significa formular idéias contra-intuitivas e pô-las à prova usando ferramentas modernas de pesquisa e modelagem, a fim de que nossa atuação seja mais diferente e melhor que a de nossos concorrentes. Gosto de citar [o guru da estratégia] Michael Porter: "Estratégia tem a ver com fazer as coisas de modo diferente de nossos concorrentes". Com base nessa definição, ele afirma que a maioria das empresas não tem estratégia, que quase todas estão brincando de "seguir o líder". Com minhas palavras: quem vai atrás do líder está se guiando pela intuição, pois todos nós temos mais ou menos as mesmas intuições.
Quais são os fundamentos do marketing contra-intuitivo?As empresas devem criar um sistema que compare o que se passa na cabeça dos consumidores com informações sobre vendas e lucratividade, o que permite que os executivos gerenciem os insumos do marketing de forma melhor. Trata-se de um modelo matemático. Para compô-lo, é preciso acompanhar o que se passa na cabeça dos consumidores, tais como consciência de marca, atituvo e aberto a novas idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentasde análise e modelagem.
Qual seria o perfil ideal do executivo do marketing contraintuitivo?Como acho que o bom marketing representa uma mistura de arte e ciência, o bom gerente de marketing deve, de um lado, ser criativo e aberto às novas idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentas de análise e modelagem.
E quais são, a seu ver, as empresas que estão praticando esse marketing correto?Posso apontar, por exemplo, a ExxonMobil, que, com um excelente trabalho de marketing, fez seus negócios de gasolina e lubrificantes passar do vermelho para o azul. Nos Estados Unidos, por exemplo, a estratégia de "serviço simpático" da Mobil, que já entrou em seu quinto ano, está gerando US$ 1 bilhão de faturamento adicional por ano. Isso é fantástico. Outras empresas que estão fazendo um ótimo trabalho são a IBM, a BMW, a General Electric. Embora não esteja realizando um ótimo trabalho, a Pepsico está fazendo boas coisas com algumas de suas marcas. Já há muitas empresas tomando decisões de marketing inteligentes e adotando alguns dos princípios do que chamei de "marketing contra-intuitivo" para lançar e manter grandes programas de marketing.
Costuma-se criticar a área de marketing por não prestar contas. Quais são as ferramentas para avaliar o desempenho dessa área?O modo mais comum de as grandes empresas avaliarem a eficiência de seus programas de marketing é combinando duas coisas: estudo de rastreamentos de vendas por telefone ou Internet e monitoramento de variáveis como as que mencionei há pouco -consciência de marca, atitudes, percepção, experiência, comportamento, compras repetidas, satisfação do cliente, vendas, lucratividade etc. Devo acrescentar, contudo, que esses sistemas não são, nem de longe, tão comuns quanto deveriam ser. Todas empresas deveriam adotá-los, mas pouquíssimas o fazem.
O que o sr. pensa das empresas que, diante da queda de vendas, vêm preterindo o investimento em valor líquido da marca e em posicionamento, em favor da promoção de vendas?No ano passado, li três estudos diferentes que tratavam do brand equity. Todos chegavam à mesma conclusão: o valor líquido da marca está diminuindo em todas as empresas internacionais. Por quê, uma vez que a importância da marca é cada vez mais ressaltada da boca para fora? Decidi estudar a questão, junto com a Market Facts, grande firma de pesquisa de marketing de Chicago. O que descobrimos, ao estudar 48 categorias de produtos, é que o valor líquido da marca estava diminuindo em 39 delas, igual em cinco e aumentando em apenas quatro -e de forma modesta nesses casos. Ou seja, os consumidores diziam que as principais marcas de cada categoria estavam se tornando mais semelhantes, e não mais diferentes, e que o preço baixo passava a ser o motivo primordial de escolha. Para mim, isso é lamentável.O resultado é o encolhimento das margens de lucro, o que contribui para a recessão. Isso só será revertido se houver uma ênfase muito maior em construir marcas -porque marcas fortes criam mercados fortes.O sr. presta consultoria para a Brahma/AmBev, aqui no Brasil, há cerca de cinco anos. O sr. pode nos contar algo sobre esse trabalho?No que se refere a marketing, a AmBev tornou-se uma das empresas mais sofisticadas do mundo -muito mais sofisticada, eu diria, do que as principais cervejarias dos Estados Unidos, como Anheuser-Busch e Miller. Nesse período em que trabalhamos com eles, ajudamos a AmBev a levar a cerveja Skol do terceiro lugar no mercado brasileiro de cervejas para a posição número 1 que ocupa hoje. Ajudamos a manter a Brahma na segunda posição e ajudamos a manter o market share e a rentabilidade da Antarctica, num momento em que as três marcas estão claramente competindo entre si. Ter três marcas de sucesso no mesmo mercado é algo espantoso. Atribuo isso aos gerentes de marketing da AmBev e aos sistemas de gestão de marketing extremamente sofisticados que eles usam hoje.
O sr. aprendeu algo específico sobre marketing no mercado brasileiro em sua consultoria à AmBev?No Brasil, as coisas são muito mais animadas do que no mercado norte-americano. É mais fácil ver resultados rapidamente no mercado brasileiro, e nós amamos isso. Trata-se de um mercado relativamente novo em marketing, que reage muito bem a iniciativas nessa área: segundo nossa experiência, as pessoas reagem mais rapidamente a programas de marketing no Brasil do que nos Estados Unidos, por exemplo. A situação do marketing no Brasil atual é um pouco parecida com a dos Estados Unidos de 15 ou 20 anos atrás.
Então, há muitas oportunidades para fazer um marketing de qualidade no Brasil?Acho que há enormes oportunidades para fazer marketing de qualidade no Brasil, sem dúvida. Isso tem a ver também com outra grande diferença entre os Estados Unidos e o Brasil: os executivos brasileiros são abertos a novas idéias -estão sempre buscando o que se pensa e faz e de melhor em novas estratégias, novas táticas, novas abordagens de management. Nos Estados Unidos, por outro lado, a maioria dos executivos tem praticado seu marketing há muito tempo, com métodos já incorporadosna burocracia. Estão fazendo em 2002 as mesmas coisas que faziam em 1962, sem abertura para as mudanças.
Quando o sr. realizou a maior parte de seu trabalho de abordagem científica do marketing, a Internet ainda não existia. Qual é o impacto da Internet em seu pensamento e quais são as oportunidades surgidas a partir dela?A Internet ainda não se revelou muito eficiente para o marketing de consumo, como pudemos ver pelo colapso total das ponto.com business-to-consumer em 1999 e 2000. Mas ela já é uma ferramenta extremamente útil para o marketing business-to-business: tornou-se um meio de distribuição para grandes e pequenas empresas -um meio que continua a crescer rapidamente - e permite que um pequeno negócio se apresente em pé de igualdade com um de grande porte. Do lado negativo, observamos que o uso da Internet como a principal ferramenta para as decisões de compras business-to-business está gerando uma obsessão com preços que jamais vimos antes. Muitos compradores estão tomando decisões baseadas exclusivamente em preço. Isso não é bom, porque isso não é marketing; é vendas.
Para finalizar: quase todo executivo de marketing do mundo está tentando implementar em sua empresa sistemas de CRM software de gestão de relacionamento com os clientes). Há relação entre o marketing contra-intuitivo e o CRM?Em minha opinião, as empresas estão gastando quantias exorbitantes em sistemas de CRM. Temos um cliente cuja verba de marketing era de cerca de US$ 20 milhões -e, por causa da recessão, esse valor foi impiedosamente reduzido- e a de CRM mais de US$ 100 milhões. Não faz sentido. Também posso afirmar que os presidentes, de modo geral, não estão contentes com os sistemas de CRM instalados em suas empresas. Três estudos diferentes foram publicados a respeito nos últimos dois anos. Um deles, preparado pela McKinsey, revela que algo entre 80% e 90% dos altos executivos entrevistados estão insatisfeitos com o sistema de CRM instalado. O sistema simplesmente não faz o que deveria fazer. Acho que um dos motivos de haver tamanha decepção com esses sistemas é que ninguém de marketing esteve envolvido em seu desenvolvimento, apesar de a gestão do relacionamento com o cliente ser da alçada dos profissionais de marketing. Os profissionais de tecnologia da informação o desenvolveram sozinhos.