MARKETING 2.0

Os marketeiros correm sério perigo de vida, e aparentemente não estão dando a mínima para o fato. A propósito, "fato" não é com eles, mito sim. Nove a cada dez marketeiros que eu conheço não são mais chamados para participar das reuniões que definem as estratégias gerais da empresa. "Chamar os caras para quê?", "Eles não convivem com os clientes, eles não produzem materiais que valem a pena ser lidos, eles não agregam nada para a estratégia", "Inclusive, se os chamarmos, a reunião levará mais tempo do que o necessário, e não chegaremos a lugar algum".
Apesar de ainda carregar o nome de "departamento de mercado (marketing)", ter verbas exclusivas, fornecedores dedicados e "headcount", os marketeiros não são mais vistos pelos colegas como cidadãos que dominam a matéria. O marketeiro, que um dia - nos livros - participou do planejamento estratégico da empresa, hoje é um zé mané chamado apenas para bater o escanteio e gerir o dinheiro dos anúncios, eventos e web sites que ainda são mantidos porque ninguém teve tempo para desmascarar a conversa fiada de "brand awareness".
Eu até compreendo como o marketeiro entrou nessa enrascada em que se meteu. Todas as tradicionais atividades de marketing, realmente requerem tempo para serem feitas. Nesse meio tempo, dizem os marketeiros, não dá tempo de conversar com outras pessoas; se nos misturarmos com os colegas, teremos dificuldades em concentrar o intelecto para criar as peças que precisam ser premiadas.
O marketeiro profissional é tão arrogante, mas tão arrogante, que lá de cima da sacada da torre de mármore onde concentra o seu quartel general, está me xingando por chamá-lo de marketeiro. Marketeiro não gosta de ser chamado de marketeiro. É como aquele banco que não gosta de ser confundido com um banco porque não pega bem com os clientes.
Corta o papo furado!!! Corta a enrolação! Seja objetivo!
O ano era 1997. Steve Jobs foi chamado de volta a Apple para salvar a empresa da falência eminente. Entre as mudanças que impôs, Jobs exigiu que a empresa trocasse a agência de propaganda. Jon Steel, diretor de uma das agências que concorria à conta da Apple, lembra do dia em que conheceu Steve Jobs, "Eu o meu sócio estávamos há quase duas horas fechados em uma imensa sala de reunião com dois graduados marketeiros da Apple quando Jobs entrou na sala. Ele literalmente nos salvou da enfadonha e maçante apresentação que assistíamos. Os marketeiros tinham nos apresentado toda a história da Apple, a sua política ganha-ganha, fatores chaves de sucesso, o extenso portfólio de produtos, planos de investimentos em mercados promissores blá blá blá. Jobs nos cumprimentou rapidamente e foi logo dizendo sem nem mesmo olhar para os executivos da Apple, "Eu tenho certeza que a conversa que a dupla dinâmica contou para vocês é um lixo. O briefing para vocês é o seguinte: a Apple está praticamente quebrada. Mas eu acredito que se fizermos duas ou três coisas muito bem feitas, vamos sair dessa. Nós últimos dias eu cortei onze projetos de produtos, só sobraram dois: G4 e iMac. Eles são os únicos projetos que representam o que nós queremos que essa empresa seja: eles são tecnologicamente soberbos e visualmente fantásticos. Eu vou apostar o futuro dessa empresa neles." Nós saímos da sala com o briefing de Jobs embaixo do braço. Alguns dias depois, soubemos que os marketeiros que estavam na sala naquele dia foram despedidos pela Apple.”.
O Marketing 1.0, esse que emporcalhou o mundo com sua mensagem burra, repetitiva, vazia e enfadonha não serve mais. Às vezes, eu penso, que alguns marketeiros correm o risco de serem presos por formação de quadrilha (é bom dar um toque para não dizer que ninguém avisou). A quadrilha, formada pelos seus amigos-publicitários-criativosos, cria extensas campanhas baseadas na repetição repetição repetição repetição e mais repetição de um mesmo anúncio porque existe o mito marketeiro forjado em pedra sagrada que diz que: "É necessário publicar dez vezes o mesmo anúncio para que o santo cliente preste atenção à santa publicação." BESTEIRA!!! Nós podemos fazer melhor do que isso!A profissão de marketeiro está em colapso em um momento em que os serviços de marketing são mais necessários do que nunca.
Vamos parar o show, fechar o circo e cortar os palhaços, o Marketing 2.0 tem que entrar em cena AGORA, e certamente não será no palco dos amigos publicitários, mas na rua, nas salas de vendas, debruçado sobre pilhas de fatos, na inteligência de marketing, na internet.
Os principais problemas que o Marketing 2.0 chega para resolver imediatamente são: falta de análise do retorno sobre os investimentos, falta de melhores métricas para medir o trabalho do marketing, a imediata necessidade de transformar o web site da empresa em um gerador de novos "leads" negócios, criação de campanhas de marketing multicanal que alinham revendedores, distribuidores e funcionários através de diferentes formas de comunicação on-line e off-line, automatização de todo o processo de marketing, geração e qualificação de melhores "leads", criação de ferramentas de inteligência de marketing para suporte a vendas, e o aprofundamento considerável do relacionamento com os clientes da empresa.Se você é marketeiro, ainda tem orgulho da sua profissão, ouça as minhas Recomendações 2.0 antes que o próximo Steve Jobs interrompa a sua reunião, interrompa a sua trajetória, imponha suas próprias idéias.

Fonte : administradores.com.br

O futuro chegou. E é mais perfumado

Oi pessoal ! É interessante como o avanço em pesquisas e tecnologia possibilitam a criação de novas ferramentas de marketing, porém, deixam, cada vez mais claro, a complexidade em lidar com as variáveis humanas.

Das cadeias hoteleiras aos automóveis, o marketing do aroma avança na tentativa de seduzir a clientela
Foi-se o tempo em que a publicidade se calcava apenas em estímulos visuais e auditivos. Uma série de pesquisas está dando legitimidade aos outros sentidos - olfato, por exemplo - para atrair clientes. Na indústria automobilística e na hotelaria, o marketing olfativo ganha rapidamente adeptos - do hotel Mirage MGM, em Las Vegas, à Peugeot-Citroën, na França. Segundo a ScentAir, empresa especializada na produção de identidades olfativas para corporações, o faturamento do setor (que estava na casa dos US$ 80 milhões em 2006) deverá ultrapassar os US$ 500 milhões até 2010, nos Estados Unidos. Na Europa,o panorama se repete. "Há uma mudança de tendência importante no processo de escolha do consumidor", diz Roberto del Blanco, professor de marketing do Instituto de Empresa (IE), na Espanha.
A proeminência do aroma como instrumento de marketing faz sentido, de acordo com pesquisas realizadas desde o fim dos anos 90. Um estudo da Universidade Rockefeller, em Nova York, descobriu que o ser humano é capaz de se lembrar de 35% dos odores que sente. Já essa porcentagem cai para 5%, quando se trata de nossa memória visual, e para 2%, no que diz respeito à memória auditiva. Restava, porém, a questão: o aroma faz vender mais? A resposta veio com outra pesquisa, do neurologista Alan Hirsch, de Chicago. Hirsch aromatizou uma área de caça-níqueis do hotel Hilton de Las Vegas. Depois de checar o faturamento anterior e posterior à aromatização, concluiu que a área aromatizada havia tido um crescimento de público de 45% em relação às áreas que não haviam sido aromatizadas.
No centro de pesquisa PSA Peugeot-Citroën, localizado nos arredores de Paris, designers olfativos (como estão sendo chamados), projetistas e profissionais de marketing tentam descobrir novas maneiras de tornar os carros mais atrativos aos motoristas. "A meta é tornar os fatores sensoriais tão importantes quanto outros, como os ergonômicos", afirma Patricia Jonville, diretora do centro. Na rival Renault, a unidade de marketing sensorial está empenhada na criação de um verdadeiro "campo de odores" a serviço do marketing de veículos. Uma bateria de 45 compostos químicos estão sendo utilizados para a criação de novos padrões do "cheirinho de carro novo". Hoje já há seis variantes do tradicional (mas sempre agradável) aroma de veículo zero-quilômetro, como o "marítimo" e um aroma que remete às florestas de carvalho existentes no coração da Europa.
No Brasil, a Ford arrancou em boa posição no marketing olfativo. Na divulgação do novo Ford EcoSport, foi elaborado, pela agência de marketing Wunderman, um aroma exclusivo para o veículo, que pode ser sentido em pontos estratégicos do carro. E isso é apenas a ponta do marketing dos cinco sentidos.

Fonte : Revista Época Negócios

UM NOVO BRASIL NAS PESQUISAS

Atendendo uma insistente cobrança de executivos de marketing e pesquisas, a ABEP – Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa – acaba de divulgar a nova distribuição das classes sociais em nosso país. A grande novidade é a divisão da classe C – antes apenas C -, em C1 e C2.
Assim, e a partir de agora, o BRASlL do marketing tem a seguinte configuração: CLASSE A1 - 1% da população, e renda média mensal familiar a partir de janeiro/2008 de R$ 9.733,47; CLASSE A2 – 4% da população, renda entre R$ 6.563,73 e R$ 9.733,47; CLASSE B1 – 9% da população, renda entre R$ 3.479,36 e R$ 6.563,73; CLASSE B2 -15% da população, renda entre R$ 2.012,67 e R$ 3.479,36; CLASSE C1 – 21% da população, renda entre R$ 1.194,53 e R$2.012,67; CLASSE C2 – 22% da população, renda entre R$ 726,26 e R$ 1.194,53; CLASSE D – 25% da população, renda entre R$ 484,97 e R$ 726,26; e, CLASSE E – 3% da população, renda entre R$ 276,70 e R$ 484,97.
A classificação de classes continua sendo feita mediante uma combinação entre a renda familiar, e o conjunto de posses da família. Os itens que fazem parte da contagem também passaram por pequenas correções. Posse de aspirador de pó, por exemplo, deixou de ser pontuada, reduzindo-se a nove o número de itens pesquisados e pontuados: automóveis, aparelhos de TV em cores, rádios, banheiros, empregadas domésticas, máquinas de lavar roupa, geladeira e freezer, vídeo cassete ou DVD e nível de instrução do chefe da família.
Através da soma dos pontos organizam-se as agora 8 classes sociais, e expressa-se a faixa de renda familiar correspondente a cada classe.

Tendências para o Marketing em 2008

Os investimentos em marketing para 2008 vão crescer até 30% segundo pesquisa realizada pelo IBOPE Inteligência com mais de 140 executivos da área. Na estratégia de crescimento elaborada para o próximo ano, 72% deles partirão para novos mercados, 67% vão desenvolver novos produtos e serviços e mais da metade (55%) investirá em novos canais de vendas.
Para dar conta destas expansões, a grande maioria (68%) dos diretores e gerentes de marketing vai alocar seus recursos em marketing direto. A segunda disciplina que ganhará mais atenção será a de eventos (55%), seguida por assessoria de imprensa e Relações Públicas com 40%.
A pesquisa apontou que, em 2007, as ações de comunicação de massa, promoções e merchandising foram menos utilizadas com, respectivamente, 40%, 29% e 17%. A pesquisa apontou também que neste ano a realização de eventos foi a preferida, com 72%, seguida pelo marketing direto (68%) e por assessoria de imprensa e Relações Públicas com 46%.

Oi pessoal !

Ao perceber, ao longo do tempo, uma grande carência e falta de visão das empresas na condução científica do marketing, baseada não somente em suposições e ações práticas sem resultados significativos, na maioria das vezes com grandes custos, resolvi iniciar uma séria de artigos, estudos e reportagens, esclarecendo a importância de estabelecer um processo de marketing de valor agregado, sustentado por técnicas sérias e comprovadas. Inicio através de uma entrevista, com um dos maiores defensores do marketing "contra-intuitivo", onde aborda, com diversas visões, a importância de um marketing ciêntífico e profissional.

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Abaixo a intuição!
Em entrevista exclusiva, o guru do marketing Kevin J. Clancy defende o modelo de marketing "contra-intuitivo", apoiado em pesquisas e testes.

Ao longo da década de 90, os números mostraram que as grandes marcas dos Estados Unidos sofreram queda de participação no mercado e dos índices de satisfação e retenção de clientes, entre outros desempenhos desfavoráveis - inclusive, marcas lendárias como a Coca-Cola. O guru do marketing científico Kevin Clancy afirma que isso se deve a decisões erradas tomadas intuitivamente pelos executivos e que o cenário tende a piorar agora que as empresas estão investindo mais ainda em promoções de vendas em vez de priorizar o valor líquido da marca e o posicionamento. "Os consumidores dizem que as principais marcas de cada categoria estão se tornando mais semelhantes e, com isso, o preço baixo passa a ser o motivo primordial de escolha."
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Clancy afirma que as empresas devem praticar um marketing contra-intuitivo, que leve à tomada de decisões com base em um modelo matemático que determina a relação entre vários insumos de marketing (como verba de publicidade) e seus efeitos (consciência da marca, atitudes, percepções, intenções comportamentais, vendas, lucratividade). Clancy ainda comenta o grande potencial do marketing brasileiro e analisa o case Ambev - que se destaca ao ter sucesso com três marcas concorrentes entre si.
Qual tem sido o grande problema do marketing, em sua opinião?O principal problema é que a maioria dos programas de marketing não funciona muito bem. Na verdade, o índice de fracasso dos programas de marketing cresceu na última década, em vez de cair. A maioria das marcas estabelecidas viu seu market share diminuir, grande parte das campanhas publicitárias não gerou retorno sobre o investimento, os índices de satisfação e retenção de clientes continuaram caindo. Atribuo esses fracassos ao modo como as pessoas tomam suas decisões de marketing.
Quando uma decisão de marketing é ruim? E por que ela é tomada?As decisões de marketing ruins são as tomadas repetidamente eas baseadas apenas na intuição e no discernimento pessoal. Vemos muitas empresas lançar novos produtos ou campanhas publicitárias respaldando-se apenas no "instinto" de que serão um ótimo programa. Mas esses programas são geralmente terríveis. Marketing deve ser uma mistura de arte e ciência. Junte-se a isso o fato de que o final dos anos 90 parece ter havido certo aquecimento do marketing, de modo que há mais pressãopara as pessoas lançarem quanto antes esses novos produtos, campanhas e programas de satisfação de clientes. É assim que as empresas vêm agindo -repetidamente e sem sucesso. Quando pergunto às empresas por que não desaceleram um poucopara tentar fazer certo as coisas, elas retrucam: "Não temos tempo para fazer do jeito certo". E minha resposta é: "Como vocês não têm tempo para fazer as coisas do jeito certo se têm tempo para ficar fazendo a mesma coisa errada repetidamente?"
O sr. pode nos dar exemplos dessas decisões erradas?A Coca-Cola é um bom exemplo disso. Lançou inúmeros produtos novos nos últimos 15 anos, nenhum bem-sucedido. Lançou muitas campanhas publicitárias nos últimos 20 anos, nenhuma bem sucedida. A questão é esta: por que eles não dedicam mais tempo e dinheiro para descobrir que novo produto terá sucesso ou que campanha publicitária terá real impacto sobre o mercado, em vez de trabalhar apenas com base na intuição?
É por isso que a Coca-Cola está enfrentando hoje problemas em todo o mundo?De fato, as vendas da marca vêm caindo ano após ano. Vou repetir a explicação que me foi dada por um alto executivo da própria empresa: "Há mais de uma década que não fazemos nada para melhorar o valor líquido da marca (brand equity)".
E como mudar isso?Proponho o marketing contraintuitivo. Temos de fazer as coisas de modo diferente se quisermos lançar uma campanha vitoriosa, se quisermos melhorar a posição de nossa marca em vez de prejudicá-la, se quisermos que nossa empresa seja mais lucrativa amanhã do que hoje. Isso significa formular idéias contra-intuitivas e pô-las à prova usando ferramentas modernas de pesquisa e modelagem, a fim de que nossa atuação seja mais diferente e melhor que a de nossos concorrentes. Gosto de citar [o guru da estratégia] Michael Porter: "Estratégia tem a ver com fazer as coisas de modo diferente de nossos concorrentes". Com base nessa definição, ele afirma que a maioria das empresas não tem estratégia, que quase todas estão brincando de "seguir o líder". Com minhas palavras: quem vai atrás do líder está se guiando pela intuição, pois todos nós temos mais ou menos as mesmas intuições.
Quais são os fundamentos do marketing contra-intuitivo?As empresas devem criar um sistema que compare o que se passa na cabeça dos consumidores com informações sobre vendas e lucratividade, o que permite que os executivos gerenciem os insumos do marketing de forma melhor. Trata-se de um modelo matemático. Para compô-lo, é preciso acompanhar o que se passa na cabeça dos consumidores, tais como consciência de marca, atituvo e aberto a novas idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentasde análise e modelagem.
Qual seria o perfil ideal do executivo do marketing contraintuitivo?Como acho que o bom marketing representa uma mistura de arte e ciência, o bom gerente de marketing deve, de um lado, ser criativo e aberto às novas idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentas de análise e modelagem.
E quais são, a seu ver, as empresas que estão praticando esse marketing correto?Posso apontar, por exemplo, a ExxonMobil, que, com um excelente trabalho de marketing, fez seus negócios de gasolina e lubrificantes passar do vermelho para o azul. Nos Estados Unidos, por exemplo, a estratégia de "serviço simpático" da Mobil, que já entrou em seu quinto ano, está gerando US$ 1 bilhão de faturamento adicional por ano. Isso é fantástico. Outras empresas que estão fazendo um ótimo trabalho são a IBM, a BMW, a General Electric. Embora não esteja realizando um ótimo trabalho, a Pepsico está fazendo boas coisas com algumas de suas marcas. Já há muitas empresas tomando decisões de marketing inteligentes e adotando alguns dos princípios do que chamei de "marketing contra-intuitivo" para lançar e manter grandes programas de marketing.
Costuma-se criticar a área de marketing por não prestar contas. Quais são as ferramentas para avaliar o desempenho dessa área?O modo mais comum de as grandes empresas avaliarem a eficiência de seus programas de marketing é combinando duas coisas: estudo de rastreamentos de vendas por telefone ou Internet e monitoramento de variáveis como as que mencionei há pouco -consciência de marca, atitudes, percepção, experiência, comportamento, compras repetidas, satisfação do cliente, vendas, lucratividade etc. Devo acrescentar, contudo, que esses sistemas não são, nem de longe, tão comuns quanto deveriam ser. Todas empresas deveriam adotá-los, mas pouquíssimas o fazem.
O que o sr. pensa das empresas que, diante da queda de vendas, vêm preterindo o investimento em valor líquido da marca e em posicionamento, em favor da promoção de vendas?No ano passado, li três estudos diferentes que tratavam do brand equity. Todos chegavam à mesma conclusão: o valor líquido da marca está diminuindo em todas as empresas internacionais. Por quê, uma vez que a importância da marca é cada vez mais ressaltada da boca para fora? Decidi estudar a questão, junto com a Market Facts, grande firma de pesquisa de marketing de Chicago. O que descobrimos, ao estudar 48 categorias de produtos, é que o valor líquido da marca estava diminuindo em 39 delas, igual em cinco e aumentando em apenas quatro -e de forma modesta nesses casos. Ou seja, os consumidores diziam que as principais marcas de cada categoria estavam se tornando mais semelhantes, e não mais diferentes, e que o preço baixo passava a ser o motivo primordial de escolha. Para mim, isso é lamentável.O resultado é o encolhimento das margens de lucro, o que contribui para a recessão. Isso só será revertido se houver uma ênfase muito maior em construir marcas -porque marcas fortes criam mercados fortes.O sr. presta consultoria para a Brahma/AmBev, aqui no Brasil, há cerca de cinco anos. O sr. pode nos contar algo sobre esse trabalho?No que se refere a marketing, a AmBev tornou-se uma das empresas mais sofisticadas do mundo -muito mais sofisticada, eu diria, do que as principais cervejarias dos Estados Unidos, como Anheuser-Busch e Miller. Nesse período em que trabalhamos com eles, ajudamos a AmBev a levar a cerveja Skol do terceiro lugar no mercado brasileiro de cervejas para a posição número 1 que ocupa hoje. Ajudamos a manter a Brahma na segunda posição e ajudamos a manter o market share e a rentabilidade da Antarctica, num momento em que as três marcas estão claramente competindo entre si. Ter três marcas de sucesso no mesmo mercado é algo espantoso. Atribuo isso aos gerentes de marketing da AmBev e aos sistemas de gestão de marketing extremamente sofisticados que eles usam hoje.
O sr. aprendeu algo específico sobre marketing no mercado brasileiro em sua consultoria à AmBev?No Brasil, as coisas são muito mais animadas do que no mercado norte-americano. É mais fácil ver resultados rapidamente no mercado brasileiro, e nós amamos isso. Trata-se de um mercado relativamente novo em marketing, que reage muito bem a iniciativas nessa área: segundo nossa experiência, as pessoas reagem mais rapidamente a programas de marketing no Brasil do que nos Estados Unidos, por exemplo. A situação do marketing no Brasil atual é um pouco parecida com a dos Estados Unidos de 15 ou 20 anos atrás.
Então, há muitas oportunidades para fazer um marketing de qualidade no Brasil?Acho que há enormes oportunidades para fazer marketing de qualidade no Brasil, sem dúvida. Isso tem a ver também com outra grande diferença entre os Estados Unidos e o Brasil: os executivos brasileiros são abertos a novas idéias -estão sempre buscando o que se pensa e faz e de melhor em novas estratégias, novas táticas, novas abordagens de management. Nos Estados Unidos, por outro lado, a maioria dos executivos tem praticado seu marketing há muito tempo, com métodos já incorporadosna burocracia. Estão fazendo em 2002 as mesmas coisas que faziam em 1962, sem abertura para as mudanças.
Quando o sr. realizou a maior parte de seu trabalho de abordagem científica do marketing, a Internet ainda não existia. Qual é o impacto da Internet em seu pensamento e quais são as oportunidades surgidas a partir dela?A Internet ainda não se revelou muito eficiente para o marketing de consumo, como pudemos ver pelo colapso total das ponto.com business-to-consumer em 1999 e 2000. Mas ela já é uma ferramenta extremamente útil para o marketing business-to-business: tornou-se um meio de distribuição para grandes e pequenas empresas -um meio que continua a crescer rapidamente - e permite que um pequeno negócio se apresente em pé de igualdade com um de grande porte. Do lado negativo, observamos que o uso da Internet como a principal ferramenta para as decisões de compras business-to-business está gerando uma obsessão com preços que jamais vimos antes. Muitos compradores estão tomando decisões baseadas exclusivamente em preço. Isso não é bom, porque isso não é marketing; é vendas.
Para finalizar: quase todo executivo de marketing do mundo está tentando implementar em sua empresa sistemas de CRM software de gestão de relacionamento com os clientes). Há relação entre o marketing contra-intuitivo e o CRM?Em minha opinião, as empresas estão gastando quantias exorbitantes em sistemas de CRM. Temos um cliente cuja verba de marketing era de cerca de US$ 20 milhões -e, por causa da recessão, esse valor foi impiedosamente reduzido- e a de CRM mais de US$ 100 milhões. Não faz sentido. Também posso afirmar que os presidentes, de modo geral, não estão contentes com os sistemas de CRM instalados em suas empresas. Três estudos diferentes foram publicados a respeito nos últimos dois anos. Um deles, preparado pela McKinsey, revela que algo entre 80% e 90% dos altos executivos entrevistados estão insatisfeitos com o sistema de CRM instalado. O sistema simplesmente não faz o que deveria fazer. Acho que um dos motivos de haver tamanha decepção com esses sistemas é que ninguém de marketing esteve envolvido em seu desenvolvimento, apesar de a gestão do relacionamento com o cliente ser da alçada dos profissionais de marketing. Os profissionais de tecnologia da informação o desenvolveram sozinhos.